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零部件企業(yè)風險控制從價值鏈入手
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| 發(fā)布時間：2009-08-28 10:55:08 來源：中國機械網(wǎng) 瀏覽次數(shù)：2350 |
裝備制造業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展和國防建設的基礎性產(chǎn)業(yè)，而機械零部件制造業(yè)又是裝備制造業(yè)的基礎和核心，大力振興裝備制造業(yè)，決不可忽略零部件制造業(yè)的振興和發(fā)展。
振興零部件制造業(yè)，一方面要進行技術創(chuàng)新、提高技術水平，另一方面還需加強風險控制，規(guī)范企業(yè)管理，以技術和管理兩個輪子的協(xié)同作用不斷推進零部件制造業(yè)的發(fā)展。
零部件企業(yè)面臨五大風險
機械零部件制造企業(yè)是典型的離散型制造企業(yè)。雖然其產(chǎn)品在主機設備中可能處于核心部件，技術要求很高，但因在市場鏈中處于從屬地位，是主機的配套企業(yè)，所以其離散型制造企業(yè)的特點更加明顯，在市場競爭中的風險和困難也更加突出。
第一是決策風險。零部件制造企業(yè)面對的是主機企業(yè)而不是最終用戶，因此市場的需求變化經(jīng)過主機企業(yè)的過濾，反映到零部件企業(yè)往往要慢半拍，而這幾年宏觀形勢、原材料價格等變化起伏增大，給零部件企業(yè)提出了市場預警、快速反應、高效決策、有效捕捉商機的要求，帶來了決策機制與市場機遇能否適應的挑戰(zhàn)。
第二是營銷風險。零部件制造企業(yè)往往只生產(chǎn)某個主機部件（如發(fā)動機、齒輪箱、軸承等），所以企業(yè)要發(fā)展就必須有龐大的客戶群體，包括大到跨國公司小到個體用戶等。客戶對象的不同還會造成產(chǎn)品銷售模式的多樣化，有的企業(yè)既有外銷又有內(nèi)銷；既有訂單式銷售又有倉儲式銷售；還有配合主機廠的零庫存銷售及現(xiàn)金銷售、賒銷銷售，等等。客戶對象和營銷模式的多樣化，勢必要求零部件企業(yè)具備一套非常靈活的營銷組織體系，是否具備這樣的營銷能力以應對紛繁的客戶需求，是零部件企業(yè)必須面對的一道考題。
第三是供貨風險。零部件制造企業(yè)在市場營銷上的風險反映到內(nèi)部組織生產(chǎn)上，就產(chǎn)生了產(chǎn)品配套領域廣、品種覆蓋面寬、產(chǎn)品型號多，而且用戶分散、單個用戶需求量相對較小的“小批量、多品種、插單頻繁”的特點，這給零部件企業(yè)的生產(chǎn)組織方式提出了很高的要求，能否科學合理地組織生產(chǎn)，在及時保障供應的前提下有效防止庫存積壓，是零部件企業(yè)天天都會遇到的難題。
第四是質(zhì)量風險。零部件制造企業(yè)的所有產(chǎn)品都是中間產(chǎn)品，都是為主機廠配套的，中國市場特有的主機廠強勢地位，造成配套零部件企業(yè)在多方面的弱勢，而且因為零部件企業(yè)的進入門檻相對較低，零部件企業(yè)間的競爭愈演愈烈，各主機廠也因此出臺更為苛刻的政策。要在競爭的夾縫中生存，給零部件企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務提出了更高要求，能否向市場提供高質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務，成為關乎企業(yè)生存的關鍵。
第五是效益風險。這幾年由于受原材料價格不斷上漲，主機企業(yè)壓價和同行業(yè)間競爭造成產(chǎn)品價格的不斷下降，勞動力成本不斷提高等三重擠壓，使機械零部件制造企業(yè)的產(chǎn)品毛利率持續(xù)走低，利潤空間越來越窄，能否在保證質(zhì)量的前提下充分挖潛、降低成本，成為企業(yè)獲得經(jīng)濟效益的重要渠道。
風險控制需從價值鏈入手
針對零部件制造企業(yè)的困難和風險，究竟怎樣的管理才能有效規(guī)避風險呢？通過分析對比后，筆者認為，以價值鏈為切入點，不但能把問題和風險按序排列、理清風險的主次、抓住風險的關鍵環(huán)節(jié)，而且容易有針對性地建立風險控制體系，非常適合離散型機械零部件制造企業(yè)。
“價值鏈”這一概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認為，企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。
針對機械零部件制造企業(yè)的風險特點，按照價值鏈理論構建的企業(yè)風險控制體系主要包括：
在企業(yè)經(jīng)營的先導性活動中，針對體制風險，應規(guī)范治理結構和內(nèi)部組織架構的設置和決策機制；企業(yè)內(nèi)部各層級、各部門、各組織職責權利分配明確，并用制度固化。針對戰(zhàn)略風險，應設立專職機構研究宏觀政策、市場趨勢、主機企業(yè)發(fā)展特點，定期研究報告；形成五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動發(fā)展規(guī)劃、年度實施計劃、重點工作任務書相結合的戰(zhàn)略規(guī)劃和修正體系。針對投資風險，投資項目必須經(jīng)過嚴格的項目可行性分析和項目方案評審；對項目實行嚴格的跟蹤制度。
在企業(yè)基本的經(jīng)營活動中，針對市場銷售風險，應分產(chǎn)品、分地區(qū)設立銷售公司，建立有效的營銷網(wǎng)絡；對不同產(chǎn)品和客戶采用不同銷售模式和營銷政策；建立市場信息網(wǎng)絡和信息收集、反饋、采信機制；建立客戶檔案和競爭對手檔案，定期分析。針對合同履行風險，應設立合同專管部門和人員，健全合同管理制度和體系；建立一般合同備案和重大合同評審制度，控制合同漏洞；建立合同履約跟蹤和應收款監(jiān)控制度，應收款催討實行銷售公司、財務部、法務部逐步升級負責制。針對存貨積壓風險，應加強計劃準確性控制，實行滾動投料計劃與產(chǎn)品出產(chǎn)計劃相銜接的計劃模式；建立ERP系統(tǒng)，對生產(chǎn)物流進行實時監(jiān)控；設立存品及物料庫存警戒線、計算機系統(tǒng)自動報警程序。針對產(chǎn)品制造風險，應建立全面質(zhì)量管理體系，嚴格質(zhì)量管理體系考評制度；模擬市場客戶對出廠前產(chǎn)品進行評審和質(zhì)量追究；新產(chǎn)品須經(jīng)過計算機輔助計算和試驗合格才可投放市場。
在企業(yè)經(jīng)營支持性活動中，針對采購配套風險，應建立比價采購制度，大宗物資實行招標采購；建立與供應商長期戰(zhàn)略合作關系，建立供應商檔案和供應商評級制度；對配套件實行零庫存管理，對配套供應商實行連帶質(zhì)量索賠和三包服務制度。針對財務風險建立全方位的內(nèi)部控制制度和全面預算管理制度；加大內(nèi)部審計力度，及時發(fā)現(xiàn)財務風險。針對產(chǎn)品開發(fā)風險，應提高科技人員、技術工人待遇，建立產(chǎn)品開發(fā)激勵機制；定期與科研院所進行技術交流，獲取最新科研信息；定期進行新產(chǎn)品推廣活動。針對人事管理風險，建立嚴格的中高層管理人員公開選拔、按程序聘用制度；建立分級授權制和全員績效考評制，績效與收入掛鉤；培育企業(yè)文化，注重企業(yè)文化的教育與滲透；關心職工，給予職工施展才能和發(fā)表意見的舞臺。
當然，除了構建上述制度、措施外，要真正取得風險控制的實效，還必須注意和把握以下三個環(huán)節(jié)：
組織保障環(huán)節(jié)，這是全面風險控制能否取得成效的根本性保證。其主要措施包括設立專門工作機構（如設立風險控制委員會、投資評審小組、內(nèi)部審計部等），實行全員風險控制責任分解二個方面。
全面預算管理環(huán)節(jié)，這是全面風險控制能否取得成效的前提條件。沒有全面預算、沒有對企業(yè)成本和資金、生產(chǎn)和銷售、投入和產(chǎn)出預先計劃，就無法真正實施風險控制。
信息化輔助管理環(huán)節(jié)，這是全面風險控制能否取得成效的重要輔助手段，對零部件制造企業(yè)的全面風險控制具有事半功倍的管理效果。
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